أثر فوائد االستقطاب االلكتروني على معدل الدو ارن الوظيفي. The impact of E-Recruitment Advantage on Employee Turnover

Transcript

1 أثر فوائد االستقطاب االلكتروني على معدل الدو ارن الوظيفي )د ارسة حاله في شركة امنية لالتصاالت( The impact of E-Recruitment Advantage on Employee Turnover "A Case Study in Umnia Telecommunications Company" إعداد ابراهيم احمد داوود احمد إش ارف الدكتور هيثم حجازي هذه قدمت الرسالة إستكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في األعمال اإللكترونية قسم األعمال اإللكترونية كلية األعمال جامعة الشرق األوسط أيار 6102

2 ب

3 ج

4 د الشكر وتقدير بسم اهلل الرحمن الرحيم الحمد هلل الذي بنعمته تتم االعمال الصالحات والصالة والسالم على أشرف الخلق سيدنا محمد وعلى اله وصحبه اجمعين اما بعد: فأنني أقوم باإلعت ارف بالمعروف بعد انجازي لهذه الرسالة وال يسعني اال أن أتقدم بجزيل الشكر والتقدير وعظيم االمتنان ألستاذي ومشرفي الفاضل سعادة الدكتور هيثم علي حجازي على كل ما بذله من جهود علميه عظيمه حتى انهيت انجاز هذه الرسالة على اتم وجه واحسن صوره. كما أتقدم بعظيم الشكر والعرفان واالمتنان إلى أساتذتي في جامعة الشرق االوسط, والى كل من وقف بجانبي واخص بالذكر, األستاذة الدكتورة هنادي سالمه, الدكتور سمير الجبالي, الدكتور أحمد علي صالح, الدكتورة هبه ناصر الدين, والى السيدة آيات عبد المهدي لما قدموه لي من عطاء خالل سنوات الد ارسه كما أتقدم بالشكر والتقدير ألعضاء المناقشة الك ارم, ولشركة امنيه لعملهم على تسهيل االج ارءات الالزمة لد ارستي وتقديم المساعدة واالستجابة لمتطلبات الد ارسة.

5 ه اإلهداء بسم اهلل الرحمن الرحيم )وقل اعملوا فسيرى اهلل عملكم ورسوله والمؤمنون( اللهم لك الحمد حتى ترضى ولك والحمد اذا رضيت ولك الحمد بعد الرضى اللهم ما أصبحت به من فضل فهو من عندك وبفضلك إلى من بلغ الرسالة وأدى األمانة ونصح األمة إلى نبي الرحمة ونور العالمين)سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم( إلى والدي العزيز من علمني العطاء بدون انتظار.. إلى من أحمل أسمه بكل افتخار.. أرجو من اهلل أن يرحمك و يتغمدك بواسع رحمته وستبقى نصائحك الى يومي هذا والى االبد نجوم أهتدي بها... إلى مالكي في الحياة إلى حبي وفؤادي إلى بسمة حياتي الى سر وجودي وكياني إلى من سهرت الليالي وكان دعائها سر نجاحي وحنانها بلسم لج ارحي إلى أغلى الحبايب الى امي الحبيبة اطال اهلل في عمرهاوجعلها ذخ ار لي الى يوم الدين. والى أخواني وأخواتي الذين هم جسدي وعقلي ومكامن القوة في نفسي اللذين لم يتأنوا يوما عن الوقوف بجانبي وكانوا مالذي األمن ومصدر قوتي. إلى اصدقائي وزمالئي. والى كل من ساندني في إنجاز هذه الرسالة. أهدي هذا الجهد المتواضع اب ارهيم احمد داوود احمد

6 و الموضوع قائمة المحتويات الصفحة عنوان الرسالة أ التفويض ق ارر لجنة المناقشة الشكر والتقدير اإلهداء قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة األشكال الملخص باللغة العربية الملخص باللغة اإلنجليزية الفصل األول: اإلطار العام للد ارسة ب ج د ه و ح ط ي ك 1-1 المقدمة مشكلة الد ارسة وأسئلتها أهداف الد ارسة أهمية الد ارسة فرضيات الد ارسة أنموذج الد ارسة حدود الد ارسة محددات الد ارسة التعريفات اإلج ارئية 9 الفصل الثاني: اإلطار النظري والد ارسات السابقة تمهيد 22 االستقطاب االلكتروني 29 معدل دو ارن العمل 27 الد ارسات السابقة باللغة العربية واالنجليزية 77

7 ز الفصل الثالث: الطريقة واإلج ارءات 1-3 المقدمة منهج الد ارسة مجتمع الد ارسة عينة الد ارسة وحدة التحليل المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة أدوات الد ارسة ومصادر الحصول على المعلومات المعالجة اإلحصائية المستخدمة صدق أداة الد ارسة وثباتها الفصل ال اربع: عرض نتائج الد ارسة واختبار الفرضيات المقدمة تحليل بيانات الد ارسة تحليل مدى مالئمة البيانات الفت ارضات اختبار فرضيات الد ارسة اختبار فرضيات الد ارسة 75 الفصل الخامس: النتائج والتوصيات 1-5 النتائج التوصيات 85 الم ارجع الم ارجع باللغة العربية 82 الم ارجع باللغة اإلنجليزية 86 المالحق ملحق رقم )2( نموذج إستبانه الد ارسة 89 ملحق رقم )2( قائمة بأسماء األساتذة محكمي إستبانه الد ارسة 97

8 ح قائمة الجداول رقم الجدول عنوان الجدول )1-3( خصائص أف ارد عينة الد ارسة حسب متغير النوع اإلجتماعي 52 الصفحة )2-3( خصائص أف ارد عينة الد ارسة حسب متغير الفئة العمرية 52 )3-3( خصائص أف ارد عينة الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي 57 )4-3( خصائص أف ارد عينة الد ارسة حسب متغير الدخل السنوي 54 )6-3( معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة )مقياس كرونباخ ألفا( )1-4( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمتغير التكلفة )2-4( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمتغير الفاعلية 67 )3-4( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمتغير العدالة 64 )4-4( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية الرضا الوظيفي 66 )5-4( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية للمتغير الوالء التنظيمي )6-4( نتائج اختبار تضخم التباين والتباين المسموح به ومعامل االلتواء )7-4( نتائج إختبار بيرسون )8-4( اختبار الفرضية الرئيسة األولى 75 )9-4( نتائج اختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة عن الفرضية الرئيسة األولى 72 )25-4( اختبار الفرضية الرئيسة الثانية )22-4( نتائج اختبار الفرضية الفرعية االولى المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية

9 ط قائمة األشكال رقم الشكل عنوان الشكل الصفحة )1-1( نموذج الد ارسة 8

10 ي فوائد أثر اإلستقطاب االلكتروني على معدل الدو ارن الوظيفي )د ارسة حاله في شركة امنية لالتصاالت( إعداد اب ارهيم احمد داوود احمد إش ارف د.هيثم حجازي الملخص هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على أثر االستقطاب االلكتروني فوائد المتمثلة )بالكلفة والفاعلية والعدالة( على معدل الدو ارن الوظيفي المتمثلة بأبعاده )بالرضا الوظيفي والوالء التنظيمي( حيث تم إعتماد عينة عشوائية بلغ تعدادها )254( مبحوثا من العاملين في شركة امنية لالتصاالت وتم إج ارء الد ارسة بأسلوب المنهج الوصفي التحليلي. وتوصلت الد ارسة الى عدة نتائج أثر ذو داللة إحصائية وجود أهمها: لالستقطاب االلكتروني والتي تمثلت في )الكلفة الفاعلية والعدالة( على معدل الدو ارن الوظيفي. بضرورة الد ارسة أوصت وقد العمل على وضع سياسات واج ارءات من شأنها تعزيز العمل على االستقطاب االلكتروني في الشركات لما له من مساهمة في تقليل تكلفة االستقطاب بالشركات والعمل على تخفيض معدل الدو ارن الوظيفي في الشركات من خالل استقطاب الموظفين المؤهلين وتحفيزهم. الكلمات المفتاحية: فوائد االستقطاب االلكتروني الكلفة الفاعلية العدالة معدل دو ارن العمل الرضا الوظيفي الوالء التنظيمي.

11 ك The impact of E-Recruitment Advantage on Employees Turnover A Case Study in Umnia Telecommunications Company" By Ibrahim Ahmad Ahmad Supervision Dr. HaithamHejazi Abstract This study aimed to identify The impact of E-Recruitment Advantage, (Cost, Efficiency and justice) on Employee Turnover Rotation (Job Satisfaction and Organizational loyalty), A Random sample was adopted amounted to (154) responsive of employee in Umniah telecommunication - Jordan, while the method of gathering the data based on the questionnaire that was designed for the subject of this study. The study was carried out according to the analytical descriptive method style. The study found several results, including: A statistically significant effect in E- Recruitment (cost, efficiency and justice) on employment rotation. The study recommended the companies need to work on the development of policies and procedures that will enhance the work on E-Recruitment because of its contribution on reduce the cost also companies need to increase the efficiency of E-Recruitment through the training in E-Recruitment and constant stimulation through senior management to use the applications that will increase the efficiency of E-Recruitment. Key words: E-Recruitment Advantage, cost, efficiency, justice, Turnover, Job Satisfaction, Organizational loyalty.

12 1 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة (1-1( المقدمة (2-1( مشكلة الد ارسة وأسئلتها (3-1) أهداف الد ارسة (4-1( أهمية الد ارسة (5-1) فرضيات الد ارسة (6-1( أنموذج الد ارسة )7-1( حدود الد ارسة )8-1( محددات الد ارسة (9-1) التعريفات اإلج ارئية

13 2 الفصل األول خلفية الد ارسة وأهميتها )2-2( المقدمة: تواجه منظمات األعمال في العصر الحالي تحوالت وتغي ارت جذرية كانت من واقتصادية مخرجات متعددة مثل العالمية السوق واقتصاد واإلنفتاح اإلقتصادي, واإلنتشار العالمي لمنظمات األعمال, والتطو ارت التكنولوجية المتسارعة, وثورة اإلتصاالت والمعلومات, األمر الذي فرض على هذه المنظمات اتباع حديثة طرق في التفكير, وانتهاج طرق مبتكرة في العمل )المعشر,.)2525 لقد أصبح االهتمام المت ازيد بالعنصر البشري خيار ال يمكن ألي منظمة في العصر الحالي تجاهله ألن العديد من منظمات األعمال قد أدركت أن العنصر البشري و ارء إنجاز كل هدف للمنظمة سامي حيث أن العنصر البشري هو العنصر األكثر أهمية في تحقيق أهداف المنظمة المعاصرة التي تكمن في تحقيق رضا العمالء واكتساب والئهم بهدف اإلستم ارر والتقدم في بيئة العمل. لذا البد للمنظمات أن تعمل على جذب واستقطاب أفضل الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف وغايات المنظمة هذا وبالطبع ماسيتم تحقيقه من خالل وظيفة االستقطاب )زويلف, 2557 (. وقد أخذ عالم األعمال اإللكترونية اليوم يلعب دو ار كبي ار في حياة المجتمعات سواء كان ذلك على مستوى األف ارد أو الجماعات أو على مستوى المنظمات والمؤسسات وذلك لما أحدثته التكنولوجيا من تغي ارت هامة جدا تمثلت في خفض النفقات في المنظمات وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها وزيادة السرعة في انتاجيتها وذلك بهدف مواجهة المتطلبات المت ازيدة لجمهور المستهلكين

14 3 ومن هنا فقد اصبحت تكنولوجيا المعلومات مطلبا رئيسيا لإلدا ارت الباحثة عن الكفاءة والفعالية في أداء وظائفها )عباس 2522(. ويعتبر االستقطاب اإللكتروني من الطرق اإللكترونية الحديثة الستقطاب الموارد البشرية من خالل شبكة اإلنترنت وقد بدأ استخدامه في منتصف التسعينات وت ازيد انتشاره مع دخول األلفية الثالثة بين شركات التوظيف اإللكتروني وتعد شركات التوظيف اإللكتروني هي الوسيط بين منظمات األعمال والباحثين عن.)Kaur,2015( موظفين وفي المقابل اخذت المنظمات تدرك اهمية الموارد البشرية فأخذت تعمل على ايجاد وخلق بيئة عمل منافسة ومناسبة وفعالة تضمن بقاء الموظفين فيها ألطول فترة ممكنة لخلق حالة استق ارر في الشركة وهذا ما ندعوه بخطة االحتفاظ بالموظفين 2522(. )القحطاني وتجلى ذلك من خالل استقطاب الموارد البشرية والحد من تسرب هذه الموارد وخسارتها والعمل على خفض معدل الدو ارن الوظيفي فيها من خالل زيادة مستوى الرضا الوظيفي وزيادة الوالء التنظيمي لدى العاملين فيها وان من أهم مسؤوليات اإلدارة هي خلق بيئة عمل منافسة واعداد خطة لالحتفاظ بالعاملين في الشركة من حيث اعداد هيكل تنظيمي واضح ومحدد وأوصاف وظيفية مرنة وواضحة وسياسات موارد بشرية ونظام تقييم أداء فعال وثقافة مؤسسية فعالة وهيكل رواتب منافس ومي ازت وظيفية وغير ذلك )زكي 2525(. على الرغم من اهمية االستقطاب االلكتروني وأثره على معدل الدو ارن الوظيفي اال أنه ال ت ازل بعض المنظمات تشهد تطبيقا محدودا للمفاهيم العلمية الجديدة في استخدام التوجهات المعاصرة إلتمام عملية االستقطاب. وتأتي هذه الد ارسة لتلقي الضوء على أثر االستقطاب االلكتروني في معدل الدو ارن الوظيفي وتم تطبيق هذ الد ارسة على شركة امنية لالتصاالت في االردن.

15 4 )2-2( مشكلة الدارسة وأسئلتها: تسعى المنظمات الطامحة الى تحقيق التميز والتنافسية والبقاء في عالم االعمال اليوم الى االحتفاظ بموظفيها وادامتهم وتقليل معدل الدو ارن من خالل زيادة مستوى والئهم الوظيفي وتحقيق عالية مستويات من الرضا الوظيفي مما يساعد على تحقيق االهداف )المعشر 2525 (. وتعتبر عملية استقطاب الموظفين واختيارهم وتعيينهم احدى العمليات الرئيسية التي تعتمد عليها المنظمات من اجل الحصول على مواردها البشرية بهدف مساعدتها على تحقيق اهدافها مما يؤدي الى تحقيق االستق ارر الوظيفي وخفض معدل الوظيفي الدو ارن )الصيرفي, 2555 (. ومع تطور االعمال اإللكترونية ظهرت عملية االستقطاب اإللكتروني حيث أشارت بعض الد ارسات الى أن عمليات اإلستقطاب اإللكتروني تعمل على فوائد منها تحقيق العدالة في االستقطاب والكفاءة والفاعلية التنظيمية مما يؤثر على دو ارن العمل وتخفيض معدله )ابو العال.)2559 ومن هنا تتمثل مشكلة الد ارسة في التعرف على العالقة بين أثر فوائد اإلستقطاب اإللكتروني في معدل الدو ارن الوظيفي في شركة أمنية ويمكن صياغة مشكلة الد ارسة من خالل االجابة عن األسئلة األتية : السؤال الرئيسي األول: فوائد ما مستوى اإلستقطاب اإللكتروني بفوائده والمتمثلة )بالكلفة والفاعلية والعدالة( في شركة امنية من وجهة نظر موظفي الشركة السؤال الرئيسي الثاني: ما مستوى معدل الدو ارن الوظيفي بأبعاده المتمثله )بالرضا الوظيفي والوالء التنظيمي( في شركة امنيه من وجهة نظر موظفي الشركة

16 5 ( السؤال الرئيسي الثالث: فوائد ما اثر االستقطاب االلكتروني والمتمثله بالكلفة والفاعلية والعدالة( في معدل الدو ارن الوظيفي بأبعاده المتمثله )بالرضا الوظيفي, والوالء التنظيمي( في شركة امنية من وجهة نظر موظفي الشركة )7-2( الد ارسة: أهدف تسعى هذه الد ارسة إلى التعرف على اثر االستقطاب االلكتروني على معدل الدو ارن الوظيفي في شركة امنية لالتصاالت من خالل ما يلي : التعرف على مستوى ممارسة عملية االستقطاب االلكتروني بفوائده )الكلفة الفاعلية العدالة(.2 في شركة أمنية لالتصاالت. التعرف على مستوى معدل الدو ارن الوظيفي )الرضا بأبعاده الوظيفي الوالء التنظيمي( في.2 شركة أمنية لالتصاالت. التعرف على إثر عملية االستقطاب االلكتروني بفوائده )الكلفة الفاعلية العدالة( على الدو ارن.7 الوظيفي بأبعاده )الرضا في التنظيمي( الوالء الوظيفي شركة امنيه لالتصاالت. )4-2( أهمية الد ارسة: تبرز أهمية هذه الد ارسة من خالل ما يلي: 2- أهمية قطاع االتصاالت والدور الحيوي الذي يقوم به هذا القطاع في خدمة بقية قطاعات المجتمع األردني ودوره الهام في دعم اإلقتصاد األردني ودعم الخزينة العامة للدولة من خالل العوائد المترتبة عليه لصالح الخزينة.

17 6 2- تعتبر هذه الد ارسة والنتائج المنبثقة عنها مهمه بالنسبة لمتخذي الق ارر في قطاع االتصاالت من حيث لفت النظر إلى أهمية ممارسة االستقطاب االلكتروني والنتائج المترتبة عليه من حيث )الكلفة والفاعلية والعدالة( وما لذلك من إثر ايجابي في تحقيق االستق ارر الوظيفي. 7- تركز الد ارسة الضوء على الوسائل اإلدارية الحديثة فيما يخص اإلدارة االلكترونية ومدى استخدامها في الشركات واعتبارها كنموذج صالح للتطبيق على مستوى المؤسسات العامة والخاصة. قلة الد ارسات المحلية والعربية التي قامت بد ارسة االستقطاب االلكتروني بالرغم من وفرة -4 الد ارسات االجنبية حيث تفتقر المكتبات المحلية والعربية الى المساهمات العلمية الواسعة في هذا المجال ومن المتوقع ان تفتح هذه الد ارسة عدة مجاالت للباحثين والمهتمين بهذا الموضوع. 5- ازدياد اهتمام الحكومات العربية بموضوع اإلدارة االلكترونية والتطوير اإلداري. )5-2( فرضيات الد ارسة: الفرضية الرئيسة األولى:( H) 01 ال يوجد أثر لالستقطاب االلكتروني على الرضا الوظيفي في شركة امنية لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية )0.05 α(. وينبثق من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية: الفرضية الفرعية االولى: ( 01.1 H( ال يوجد أثر للكلفة على الرضا الوظيفي في شركة أمنيه. لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α الفرضية الفرعية الثانية: ( 01.2 H( ال يوجد أثر للفاعلية على الرضا الوظيفي في شركة أمنيه لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α.

18 7 الفرضية الفرعية الثالثة: ( 01.3 H( ال يوجد أثر للعدالة على الرضا الوظيفي في شركة أمنيه. لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α الفرضية الرئيسة الثانية: ) 02 H )ال يوجد أثر لالستقطاب االلكتروني على الوالء التنظيمي في شركة امنية لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية )0.05 α(. وينبثق من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية: الفرضية الفرعية االولى: ( 02.1 H( ال يوجد أثر للكلفة على الوالء التنظيمي في شركة أمنيه. لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α الفرضية الفرعية الثانية: ( 02.2 H( ال يوجد أثر للفاعلية على الوالء التنظيمي في شركة أمنيه. لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α الفرضية الفرعية الثالثة: ( 02.3 H( ال يوجد أثر للعدالة على الوالء التنظيمي في شركة أمنيه لالتصاالت عند مستوى داللة إحصائية 0.05 α.

19 8 )6-1( أنموذج الد ارسة: الشكل )1-1(: أنموذج الدراسة المتغير المستقل المتغير التابع فوائد االستقطاب االلكتروني معدل الدو ارن الرضا الوظيفي الوالء التنظيمي H01 H02 الكلفه الفاعلية العدالة - النموذج من اعداد الباحث المصدر: طور هذا النموذج إعتمادا على العديد من الد ارسات السابقة التي تم م ارجعتها حيث تم إعتماد هذه العوامل بناءا على تك اررها في أغلب الد ارسات السابقة وفيما يلي الد ارسات التي تم اإلعتماد عليها لتطوير هذا النموذج: المتغير المستقل : االستقطاب االلكتروني (2015 Kaur, وفريج, 6116 وابوالعال, 6112 ( المتغير التابع : معدل الدو ارن الوظيفي : (2013, andrazi Hassan وحويحي, 6112 وج اريدي, 6112 (

20 9 )7-2( حدود الد ارسة: تنقسم حدود الد ارسة الحالية إلى: الحدود المكانية: الحدود المكانية لهذه الد ارسة هي شركة امنية لالتصاالت األردنية. الحدود البشرية: اقتصرت هذه الد ارسة على عينة من موظفي شركة امنية لالتصاالت الحدود الزمانية: تم تطبق هذه الدارسة خالل الفصل الثاني من العام الد ارسي الحدود العلمية: اقتصرت الد ارسة على تناول عملية االستقطاب االلكتروني بأبعادها )الكلفة الفاعلية العدالة( ومعدل الدو ارن الوظيفي ببعديه )الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي(. )2-1( محددات الد ارسة: 2. صعوبة الوصول لبعض المعلومات التي تخص الشركة والتي تعتبر سرية. محدودية 2. استجابة العاملين لالستبانة وسرعة الرد عليها. الصعوبة في الحصول على د ارسات عربيه اإللكتروني. تتطرق لموضوع االستقطاب.7 )2-1( مصطلحات الد ارسة وتعريفاتها النظرية: االستقطاب االلكتروني: السماح للمتقدمين للعمل بتقديم طلباتهم بشكل رقمي عبر البريد االلكتروني أو عبر ملء نموذج على موقع االنترنت وتلجأ منظمات األعمال إلى إنشاء مواقع على االنترنت يمكن من خاللها لل ارغبين في العمل التقدم للوظائف المتاحة أو حتى تقديم بياناتهم انتظا ار لتوفير وظيفة مالئمة في المستقبل (2015.P.)Kaur,

21 11 الكلفة : تعنى تضحية مادية أو معنوية ذات قيمة اقتصادية فى سبيل الحصول على منفعة في الحاضر أو في المستقبل 2526(. ( ابو نصار الفاعلية : هي تنفيذ هذه المهمة في أقصر وقت ممكن مع المحافظة على تحسين جودة وزيادة االنتاج الى درجتها العليا وهذا يتطلب كفاءة تحفيز ومهارة عالية في كيفية تنفيذ العمل وبتعبير اخر رفع انتاجية العمل ( زكي 2525(. العدالة: هي نوع من العالقات بين األف ارد والمنظمة أو ما يطلق عليه عدالة التفاعل أي أن مفهوم العدالة يشير إلى عالقة اإلدارة بالعاملين باإلضافة إلى األنظمة التي تنظم حياة الفرد الوظيفية ال سيما سياسات الرواتب واألجور والمكافآت ونظام الرقابة )العميان 2558(. معدل الدو ارن الوظيفي: تعتبر عملية الدو ارن الوظيفي وانتقال مكان إلى من الموظفين اخر من أخطر المشاكل التي تواجه المد ارء وأصحاب األعمال والشركات وهذا نتيجة لما يمر به عالم.)Browne et al., 2009) األعمال اليوم من سرعة عالية العمالة لدو ارن الرضا الوظيفي: عبارة عن مشاعر العاملين تجاه أعمالهم وأنه نتيجة لما تقدمه الوظيفة أو العمل لهم ولما ينبغي أن يحصلوا عليه من وظائفهم أو أعمالهم وعليه فإنه كلما قلت الفجوة بين اإلداريين ازد رضا العاملين كما أنه محصلة لالتجاهات الخاصة نحو مختلف العناصر المتعلقة الباقي )عبد بالمنشأة 2559(. الوالء التنظيمي: درجة التطابق للفرد مع منظمته وارتباطه بها ورغبته في بذل أكبر عطاء او جهد ممكن لصالح المنظمة التي يعمل فيها مع رغبة قوية في االستم ارر في عضوية هذه المنظمة )عباس 2557(.

22 11 الفصل الثاني اإلطار النظري والد ارسات السابقة )1-2( المقدمة )2-2( اإلستقطاب اإللكتروني معدل )3-2( الدو ارن الوظيفي )4-2( الد ارسات السابقة )5-2( ما يميز هذه الد ارسة عن الد ارسات السابقة

23 12 الفصل الثاني اإلطار النظري والد ارسات السابقة )2-2( المقدمة: سيتم إستع ارض ما يخص متغي ارت الد ارسة من خالل ما ورد في األدبيات المتخصصة وذلك من أجل صياغة اإلطار النظري لهذه الد ارسة. وقد تم تقسيم هذا الفصل إلى قسمين: األول: الثاني: اإلطار النظري فيما يخص اإلستقطاب اإللكتروني ومعدل دو ارن العاملين بأبعادهما. يتناول م ارجعة مضامين الد ارسات السابقة وتحديد ما يميزها عن الد ارسة الحالية. تمهيد: تواجه المنظمات اليوم جملة من التعقيدات الحاصلة في البيئتين الخارجية والداخلية, فعلى صعيد البيئة الخارجية, ومع ظهور موجة العولمة واتساع نطاقها في اواخر سنوات األلفية الثانية, ومع نشوء منظمة التجارة العالمية وما ترتب عليها من نتائج, ازدادت حدة المنافسة بين مختلف منظمات االعمال, مت ارفقا ذلك مع ظهور الفرص, ونشوء التحديات والتهديدات التي شكلت اعباء وضغوطات شديده على تلك المنظمات, األمر الذي بات يفرض عليها اتباع طرق جديدة في التفكير, وانتهاج اسلوب عمل مبتكر الغتنام تلك الفرص, واألخذ بمدخل متميز لتحييد التهديدات. )حجازي, 2524 (. أضحى معروفا ولقد لدى الكثير من منظمات االعمال أن وظيفة إدارة الموارد البشرية هي من أهم الوظائف في المنظمة أقسام لتركيزها على العنصر أهم الذي يعتبر البشري وأثمن مورد لدى اإلدارة واكثرها تأثير ا في اإلنتاجية على اإلطالق. وتنمية الموارد أهمية وتكمن بأنها البشرية تعتبر ركنا أساسيا في المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القد ارت التنظيمية وتمكين المنظمات من استقطاب وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات والتهديدات الحالية

24 13 والمستقبلية فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في اغتنام الفرص وتحقيق أهداف المنظمة )الصيرفي, 2555 (. لقد تطورت وظيفة إدارة الموارد البشرية فبعد أن كان دورها مقصو ار على القيام باستقطاب اليد العاملة والتعيين وصرف األجور ومنح اإلجا ازت بالطرق التقليدية أخذ دورها يتسع ليصبح أكثر شموال وتخصصا عند مواكبتها للتكن ولوجيا وأصبحت تلعب ا دور است ارتيجيا يتطلب توفير كفاءات متخصصة ومؤهله لم ازولة الجوانب المتعددة من نشاطاتها فقد أصبحت تمارس مهام متخصصة واست ارتيجية إلى جانب المهام التنفيذية )2010 al.,.(marler,et إن دمج التكنولوجيا مع إدارة الموارد البشرية يعمل على زيادة الكفاءة لعمليات ادارة الموارد البشرية ويزيد من تفاعل الموظفين وعمليات االتصال بينهم إضافة إلى تغيير في إج ارءات العمل والمها ارت المطلوبة سواء لدى إدارة الموارد البشرية أو لدى كافة األف ارد في المنظمة من خالل مواكبة التطو ارت التكنولوجية وتطوير معارفهم ومها ارتهم وزيادة التنسيق والتنظيم مع اإلدا ارت األخرى في المنظمة )عباس, 2522 (. لذلك قامت العديد من منظمات االعمال الناجحة اليوم مثل شركة أمنية لالتصاالت في األردن باللجوء الى مواكبة التطو ارت التكنولوجية وقامت بتبني عملية االستقطاب اإللكتروني بدال عن االستقطاب التقليدي الستقطاب وجذب أفضل العناصر المؤهلة بأقل تكلفه لملىء الشواغر الوظيفية لديها عن طريق شبكة االنترنت والقيام على توظيفها مع األخذ بعين االعتبار لمبدأ العدالة في عملية التوظيف والعمل على تدريبها االمر الذي يؤدي الى تحقيق الكفاءة والفاعلية في العمل. وفي د ارسة أعدها Huselid) (Mark عام 2996 وجد أن است ارتيجية إدارة الموارد البشرية قد قامت بلعب دور أساسي في تحسين أداء الشركات من خالل:

25 14 تحسن نوعية أداء العاملين. تخفيض تكاليف اإلنتاج. تحسن خدمة العمالء والزبائن. ارتفاع معدل رضا العمالء. ارتفاع معدل اإلنتاجية وهنالك العديد من األهداف األساسية التي تسعى إدارة الموارد البشرية إلى تحقيقها في المنظمات كما Huselid,1996( :)Mark ي ارها تحقيق التعاون الفعال بين العاملين لتحقيق أهداف من خالل تنمية المشروع - العالقات الطيبة بين جميع أف ارد التنظيم وتوصيل آ ارئهم واقت ارحاتهم للمسئولين قبل اتخاذ ق ارر معين يؤثر عليهم. العمل على تحقيق العدالة وتكافؤ الفرص لجميع العاملين في المنظمة من حيث - الترقية واالجور والتدريب وايجاد الحافز لدى القوة العاملة لتقديم أقصى مجهود لتحقيق أهداف المنظمة. توفير ظروف وأحوال العمل المناسبة التي تكفل جوا مناسبا لإلنتاج وعدم تعريض - العمال ألية مخاطر مثل حوادث العمل الصناعية وأم ارض عنه رضا الفرد عن العمل. المهنة األم ارلذي ينتج - اختيار أكفأ األشخاص لشغل الوظائف الخالية والقيام بإعدادهم وتدريبهم للقيام بأعمالهم على الوجه المطلوب وامدادهم بكل البيانات التي يحتاجونها والخاصة بالمشروع ومنتجاته وسياساته. - االحتفاظ بالسجالت المتعلقة بكل عامل في المنظمة بشكل موحد.

26 15 وظائف ادارة الموارد البشرية: ان وظائف ادارة الموارد البشرية عديده ومتطورة تبعا للتغي ارت البيئية الداخلية والخارجية التي تواجه كافة منظمات األعمال وتلك الوظائف ليست بمعزل عن بعضها حيث أن وظائف إدارة الموارد البشرية متداخلة ويكمل كل منها اآلخر وفشل أحدها يؤثر على الوظائف األخرى )حنفي, 2557 (. ويمكن إيجاز بعض هذه الوظائف بالنقاط التالية: 2- تحليل الوظائف: عملية د ارسة وتحليل مضامين الوظائف التي يشغلها العاملون في المنظمة من حيث المهمات التي لدى كلل منهم ومؤهالته ومسؤولياته وظروف عمله )برنوطي 2557 (. الهدف من تحليل وتوصيف الوظائف: إن توفير البيانات الكاملة عن األنشطة والمهام المكونة للوظيفة ومواصفات شاغليها ذات أهمية بالغة ألداء كافة وظائف إدارة الموارد البشرية مثل تصميم العمل واالختيار وتقييم الوظائف وتقييم أداء العاملين والتدريب وتحديد االحتياجات من والترقية والنقل العمل وتبسيط العمالة والتطوير التنظيمي )الط ارح والنجار, 2552 (. ويجب ان تتوفر بعض الشروط في طرق تحليل الوظائف مثل الصدق والثبات والشمولية والموضوعية والتركيز على الوظيفة وليس على شاغل الوظيفة. تخطيط الموارد البشرية: وتعمل هذه الخطوة الهامه تحديد على وتقدير احتياجات المنظمة -6 المستقبلية من الموارد البشرية من حيث أعدادها وأنواعها ومها ارتها بشكل يخدم متطلبات تحقيق است ارتيجياتها )عقيلي 2555 (.

27 16 أهمية تخطيط الموارد البشرية : : ان لوظيفة تخطيط الموارد البشرية أهمية كبيره أوردها كما )الخ ازمي 2557 ( التنبؤ باالحتياجات من القوى العاملة كما ونوعا. يعمل على المساعدة على تخطيط المستقبل الوظيفي, وتحقيق اهداف المنظمة يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى -7 رضاهم. يساعد على منع حدوث ارتباكات فجائية في خط اإلنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع يقوم على تزويد المنظمة بالعمل بذوي الكفاءات الالزمة كلما تطلب األمر ذلك. ترشيد استخدام الموارد البشرية في تقليل تكاليفها,مما يساعد على التخلص من الفائض -6 وسد العجز. االستقطاب: 2- وينظر لالستقطاب أيضا على أنه مجموعة نشاطات المنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظيفية فيها وذلك بالعدد والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب, وتشمل وظيفة االستقطاب أيضا الوفاء بحاجات ورغبات وقد ارت واهتمامات المرشحين لشغل الوظائف وهكذا يوفر االستقطاب الفرصة للمنظمة وللمتقدمين لها لكي يختار بعضهم بعضا وفقا لمصالحهم واهتماماتهم ( الصيرفي 2557(. أهمية االستقطاب : إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية االستقطاب تتمثل بإد اركها ألهمية عملية : )2559 االستقطاب حيث يركز االستقطاب على النقاط التالية ي ارها كما )عبد الباقي

28 17 يعمل على البحث عن االف ارد واجتذابهم لملىء ويجب ان المنظمة داخل الشواغر.2 يكون القائم بعملية االستقطاب والنوعي. مطلعا على خطة الموارد البشرية في جانبيها الكمي تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعتبر هذا داعما النشاط لالستقطاب إذ أن.2 سوء اختيار سوق العمل يحمل المنظمة تكاليف مالية باهظة,إضافة إلى تكاليف ضياع وقت االستقطاب. تركز عملية االستقطاب على تهيئة المدخالت لعملية االختيار لذا يفترض في.7 هذه العملية أن تستهدف تحقيق المالئمة بين مؤهالت شاغلي هذه الوظائف وخصائص الوظيفة. 4. توصيل رسالة المنظمة للمتقدمين بأنها المكان المناسب لهم للعمل وبناء مسارهم األفضل. 4- اختيار وتعيين الموارد البشرية: وهي تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة, لتصفية وانتقاء أفضل المترشحين للوظيفة وهم االشخاص الذين تتوافر فيهم مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيرهم ويتم هذا االختيار طبق ا لمعايير االختيار التي تطبقها المنظمة 2556(. أهداف اختيار الموارد البشرية: )ماهر لقد عملت المؤسسات على إج ارء سياسة االختيار وذلك من أجل تحقيق عدة أهداف أهمها أوردها )ماهر 2557 ( : 2. القيام بتحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات اساسيه الزمة لشغل الوظيفة. تهيئة أساس سليم للتدريب فالفرد المناسب للوظيفة يسهل ويقلل تكلفة تدريبه عن.2 الشخص الغير مناسب.

29 18 تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خالل االختيار الفاعل. تحقيق وخلق درجة رضا عالية بين العاملين من خالل شعورهم بالتكيف مع وظائفهم..7.4 تدريب وظيفة العاملين: وهي العملية التي يتم من خاللها اكتساب العاملين المها ارت -5 والمعارف واالتجاهات االيجابية الالزمة والمرتبطة بوظائفهم للمساهمة في تصحيح االخطاء واالنح ارفات في األداء الحالي أو تحسين األداء المستقبلي, ألي منظمة ويمكن أو شركة ان تعمل على تحقيق أهدافها إذا قام كل االشخاص فيها بعملهم على أكفأ وجه )مرعي 2552 (. اهداف عملية التدريب: يهدف التدريب إلى تغيير السلوك واالتجاهات وينمي المها ارت والمعلومات سواء الفنية : أو اإلدارية وبالتحديد يحقق التدريب الفوائد التالية 2998( كما ي ارها )النجار تنمية المعرفة الفنية واإلدارية واالقتصادية واإلنتاجية التي تتصل بالوظيفة. تنمية المها ارت السلوكية واإلدارية مثل االتجاهات والقدرة واإلد ارك والعمل. - - على حل المشاكل واتخاذ الق ار ارت واالبتكار واالتصاالت وفن االستماع والتفاوض. - تنمية القدرة على التفكير المنظم والتنبؤ وتحليل عالقات السبب والنتيجة. بناء الثقة بالنفس وبالغير وتشجيع روح الفريق والعمل الجماعي الجديدة والخب ارت المتبادلة والسابقة والتجارب المماثلة. على المعارف - وظيفة تقييم األداء: تعتبر عملية قياس وتقييم األداء من الوظائف الهامة -6 والتي تمارسها إدارة الموارد البشرية خالل فمن القياس والتقييم يمكن للمنظمة ان تحكم على دقة السياسات والب ارمج التي تعتمدها سواء كانت سياسات استقطاب

30 19 واختيار وتعيين أو سياسات تدريب وتطوير ومتابعة لمواردها البشرية أهداف تقييم االداء: )الهيتي 2555 (. ويمكن تفصيل األهداف التي تتحقق من خالل عملية التقييم كاآلتي كما ي ارها )الط ارح والنجار 2552(: تحقيق العدالة في االجور والحوافز الممنوحة للموظفين. مساعدة المد ارء والمشرفين في استيفاء بيانات استما ارت التقييم. الكشف عن الحاجات التدريبية وتحديد أنواع الب ارمج وتطويرها. اختيار األف ارد المناسبين ألداء األعمال وبما يتناسب مع مؤهالتهم وحسب قد ارتهم. تحقيق حالة المساواة بتحديد الرواتب عند وضع تقييم للوظائف المتشابهة في المنظمة..5 تزويد 6. إدارة األف ارد بالمعلومات عن أداء وأوضاع العاملين. االستقطاب االلكتروني: ان مفهوم العلمي لالستقطاب هو: عملية البحث عن والحصول على مرشحين محتملين للوظائف وذلك بالعدد المطلوب وبالنوعية المرغوبة وفي الوقت المناسب حتى يمكن أن تختار من بينهم األكثر مالئمة لشغل الوظائف الشاغرة على ضوء متطلبات وشروط والهيتي, 2525 (. )المعشر شغلها والوصول إلى الموارد البشرية المطلوب توفرها يتطلب البحث الدقيق والعميق في المصادر الممكن الحصول من خاللها على األيدي العاملة فالمصادر وأهميتها تختلف من وقت آلخر ومن منظمة ألخرى باختالف ظروف العرض والطلب في سوق العمل كما أن اختيار المصدر

31 21 المناسب يتوقف على عدة عوامل أساسية منها حجم المنشأة وظروفها وامكانياتها وأيضا ظروف سوق العمل في المجتمع بصفة خاصة والظروف االقتصادية بصفة عامة ( عبد الباقي 2552 (. نشأة وتطور )االستقطاب اإللكتروني(: لقد بدأت عملية استقطاب الموارد البشرية من خالل االنترنت "االستقطاب اإللكتروني" تلقى القبول في منتصف التسعينات وبخاصه استقطاب المرشحين في مجال تكنولوجيا المعلومات ولم يتم استخدام عملية االستقطاب اإللكتروني على نطاق واسع اال مؤخ ار في اوائل األلفية الثالثة حيث وجد مسئولوا الموارد البشرية في االستقطاب اإللكتروني بغيتهم ألنه يقدم لهم السرعة والفاعلية والعدالة وانخفاض التكاليف 2559(. مفهوم االستقطاب اإللكتروني:( e recruiting ) )ابوالعال تعرف عملية االستقطاب اإللكتروني بأنها العملية التي يتم من خاللها اإلعالن عن الوظائف الشاغرة لدى المنظمات لمحاولة جذب واستقطاب العناصر البشرية االفضل والمؤهلة من خالل استخدام االنترنت شبكة أدى الى وهو ما فتح المجال أمام المنظمات الستقطاب أفضل الموظفين ذوي الكفاءة والخبرة العالية في مجال اختصاصاتهم ومن مختلف أنحاء العالم )درة والصباغ 2558(. كما يعرف ايضا بأنه اداة حديثة إلدارة الموارد البشرية من خاللها يتم توفير الكلفة والجهد والوقت ومصادر المعلومات عن السير الذاتية للباحثين عن عمل والوظائف الشاغرة.) Anna B. المتاحة في مواقع شركات التوظف على االنترنت )2009, ويعرف ايضا بأنه نظام يستمد معلومات مكثفة وظيفة عن الباحثون منه عن وشاملة منظمات األعمال وما بها من وظائف شاغرة كما يقوم بالسماح لهم بالتسجيل في المواقع الخاصة بهذه المنظمات عبر شبكة االنترنت ويقدم لهم السرعة في الحصول على النتائج)ابوالعال, 2559 (.

32 21 ان عملية االستقطاب االلكتروني تقوم على توفير فرص العمل من خالل شبكة اإلنترنت, وتعمل على القيام بعمليات التوظيف اإللكترونية لنشر فرص العمل وقبول السير الذاتية على االنترنت والمقابلة مع المتقدمين عن طريق البريد اإللكتروني وتعمل هذه العملية على إيجاد وتوظيف أفضل المؤهلين والمرشحين للوظيفة )من داخل أو خارج لمنظمة( في الوقت المناسب وبطريقة فعالة من حيث التكلفة (2015.)Kaur, أهم الطرق ومن واألشكال التي تقوم بها عملية "االستقطاب االلكتروني" تسمح أن هي للمتقدمين للوظيفة بتقديم أنفسهم وطلباتهم بشكل الكتروني عبر البريد االلكتروني أو عبر تعبئة نموذج من خالل موقع االنترنت وتلجأ منظمات األعمال إلى عمل وانشاء مواقع على االنترنت يمكن لل ارغبين في العمل من خاللها التقدم للوظائف المطلوبة أو حتى تقديم بياناتهم انتظا ار لتوفر.)Dhamija, وظيفة مالئمة في المستقبل )2012 وفي هذا الوضع تواجه المنظمة تحديا اساسيا وهو الكيفية التي يتم من خاللها جذب متصفحي االنترنت وهنا يرى للموقع الباحث ضرورة فكرة تالحم وتضافر الجهود لمجموعات الشركات التي تعمل في مجاالت متماثلة لبناء مواقع مشتركة لالستقطاب قيمة الموقع ويعظم أيضا من العائد على االستثمار. االلكتروني مما يؤدي الى التعظيم من ويبدأ االستقطاب االلكتروني في شكله الحقيقي حينما تنشئ المنظمة قاعدة لبيانات الوظائف التي تحوي مختلف متطلبات كل وظيفة من مؤهالت علمية ومها ارت إضافية وخب ارت بحيث مكتسبة يتم الحجب المبدئي للمتقدمين بناء على مدى مطابقة مواصفاتهم للوظيفة ( المعنية)نجم

33 22 فوائد االستقطاب االلكتروني: لقد ركزت الد ارسة على ثالثة فوائد اساسيه لالستقطاب االلكتروني وهي: الكلفة. الفاعلية. العدالة ويمكن الكلفة: تعريف الكلفة بصفة عامة بأنها تعني تضحية مادية أو معنوية في سبيلها يتم.)2526 الحصول على منفعة في الوقت الحالي أو في المستقبل )ابو نصار : (Kaur,2015) ويمكن لعملية االستقطاب اإللكتروني تخفيض الكلفة من خالل تخفيض تكاليف عملية االستقطاب: وذلك نتيجة االعتماد على اسلوب البريد.2 اإللكتروني. لوحظ عامة وبصورة ان االستقطاب اإللكتروني يعمل على تقليل التكاليف الخاصة بعملية االستقطاب. تخفيض تكاليف عملية االختيار: تتحمل المنظمة مجموعة من التكاليف في سبيل.2 اختيار المورد البشري منها تكاليف المقابالت واالمتحانات ومسابقات التوظيف وكل النفقات التي تتحملها المنظمة في سبيل اختيار المورد البشري المناسب, فكل هذه التكاليف االستقطاب االلكتروني عمل عن طريق خفضها على شبكة االنترنت بدال عن الطرق التقليدية المكلفة. تخفيض تكاليف حجم العمل الورقي والمكتبي: حيث يمكن معالجة طلبات.7 المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة وسيرهم الذاتية الكترونيا دون الحاجة من الكم الورقي والمكتبي. الكثير الى

34 23 تخفيض تكاليف عملية االعالن: يحقق االستقطاب اإللكتروني تغطية عالمية.4 فاإلنترنت ليس له حواجز جغ ارفية. وقد استغلت المنظمات هذه الميزة لتسهيل عملية االستقطاب بالنسبة للموارد البشرية لجميع انواع الوظائف في داخل البالد او خارجها. 5. تخفيض تكاليف البحث سواء على المنظمة او الباحثين عن عمل وذلك لسهولة الحصول على المعلومات حيث يسمح عرض الوظائف على االنترنت للباحثين عن عمل باإلعالن عن مها ارتهم ألصحاب العمل. الفاعلية: هي تنفيذ هذه المهمة في أقصر وقت ممكن مع المحافظة على تحسين جودة وزيادة االنتاج الى درجة أعلى وذلك يتطلب كفاءة ومهارة عالية في كيفية تنفيذ اخر رفع وبتعبير العمل :) انتاجية العمل وتشتمل الفاعلية على عدة معايير أهمها 2525 كما ي ارها) زكي "تحقيق األهداف وتأمين الموارد المدخالت والعمليات الداخلية ورضا الجماعات واألط ارف" :)Dhamija, ويمكن لعملية االستقطاب اإللكتروني تحقيق الفاعلية من خالل )2012 تقليل وقت االستقطاب: حيث ان االستقطاب اإللكتروني يقلل دورة االستقطاب.2 بنسبة %75 عن وقت دورة االستقطاب مما يحقق التقليدي إنجاز العمل في اسرع وقت ممكن. السرعة في الوصول الى أكبر عدد من المرشحين: حيث يمكن االنترنت الباحثين.2 عن عمل على اختالف اصولهم من الوصول الى المواقع الخاصة ألي شركة توظيف او أي منظمة متاحة.

35 24 7. توفر السرية واالمن للمعلومات: بحيث يمكن للباحث عن عمل ارسال السيرة الذاتية الخاصة به عن طريق البريد اإللكتروني لمسؤولي االستقطاب في ثوان معدودة مع توفر االمان الكافي. يتيح الفرصة لتقسيم سوق العمل: باستخدام االستقطاب االلكتروني ظهرت الفرصة.4 لتقسيم سوق العمل, مما يؤدي الى الفاعلية في العمل. ارتفاع نسبة االستجابة بسبب سهولة الترشح للوظيفة مما يساعد في الحصول على.5 المها ارت. اعطاء صوره متكاملة عن المنظمة: فمعظم منظمات االعمال تقوم بعمل موقع.6 خاص بها على شبكة االنترنت تتاح فيه غالبية المعلومات المتعلقة بالشركة وانشطتها والمقومات الشاغرة بها. العدالة: هي نوع من العالقات بين األف ارد والمنظمة أو ما يطلق عليه عدالة التفاعل أي أن مفهوم العدالة يشير إلى عالقة اإلدارة بالعاملين باإلضافة إلى األنظمة التي تنظم حياة الفرد الوظيفية ال سيما سياسات الرواتب واألجور والمكافآت ونظام الرقابة )العميان 2558(. يمكن لعملية االستقطاب اإللكتروني أن تحقق العدالة في التوظيف من خالل( 2003 :(Greiner, 2. اغ ارء وجذب األف ارد المتميزين غير الباحثين عن عمل حاليا : فاالستقطاب اإللكتروني يعد أداة لجذب اهتمام األف ارد ذوي الخب ارت التي تتنافس عليها الشركات وهم في الوقت ال ارهن ال يبحثون عن عمل وهؤالء يعتبرون ثروة كبيرة للمستقطبين عندما يستطيعون استقطابهم. يعمل على اإلهتمام بالمعايير الشخصية والمؤهالت لطالبي الوظائف معايير أخرى. أكثر من أي.2

36 25 إعطاء الوظيفة لألفضل بسبب من عدالة في عملية التوظيف. اعتمادها على المؤهالت وذلك نتيجة لما تحققه.7 طرق االستقطاب اإللكتروني: ان الطرق التي يتم بها االستقطاب االلكتروني هي التحدي الرئيسي لمنظمات االعمال وتتمثل في كيفية جذب واغ ارء القوى البشرية العاملة وهذه الطرق هي التي يتم من خاللها البحث عن مرشحين لملىء الشواغر الوظيفية في المنظمة وهنالك طريقتان اساسيتان وهما: الطريقة المباشرة : والتي يتم من خاللها عملية االعالن عن الوظائف الشاغرة على المواقع -2 الخاصة بمنظمات االعمال على شبكة االنترنت. الطريقة الغير مباشرة : والتي يتم من خاللها االعالن عن طريق شركات التوظيف, والتي -2 تعتبر منظمات عمل تخيلية تقوم بالدور الوسيط بين الباحثين عن العمل وبين الجهات التي توجد بها وظائف شاغرة نظير تقاضي رسوم معينة متفق عليها من قبل الطرفين )2009, Anna ). الم ارحل الرئيسية لالستقطاب اإللكتروني: : تمر عملية االستقطاب االلكتروني في ثالث م ارحل رئيسية )Kaur,2015( وهي كالتالي عملية الجذب: وهى المرحلة التي يتم من خاللها "بناء واستقطاب" مجموعة من طلبات -2 العمل. 2- عملية االختيار والتقييم : ويتم من خاللها تقييم طلبات ونماذج االلتحاق والسير الذاتية التي تم جمعها الوظائف. واختيار مجموعة من المتقدين والمرشحين المؤهلين والمناسبين لشغل هذه

37 26 التعيين في الوظائف: وهى المرحلة التي يتم فيها االختيار من قائمة المرشحين وتقديم -7 العروض والم ازيا لهم وتعيينهم وغلق باب التعيين, ثم بعد ذلك يتم متابعة ودعم الموظف الجديد وأنظمة سير العمل. مشاكل االستقطاب اإللكتروني : كما أن لعملية االستقطاب االلكتروني م ازيا وفوائد مشاكل وسلبيات قد فإن لها تواجه المنظمات المستقطبة او االف ارد المترشحين والمتقدمين للعمل ونذكر هنا اهم هذه المشكالت كما العال, )أبو أوردها 2559(: 2- ضعف التنسيق او عدمه في التكامل بين عملية االستقطاب واالستقطاب اإللكتروني. 2- كثرة النماذج والسير الذاتية الخاصة بالمتقدمين للوظائف بسبب السهولة في الترشح للوظيفة مما يؤدي الى ت اركمها وكل هذا يؤدي الى صعوبات كبيرة بالتحميل والفرز. 7- الصعوبة في التأكد من مصادر المستندات والبيانات والوثائق, وذلك ألسباب منها أن المستقطبين عبر شبكة االنترنت يحصلون على بيانات الكترونية فقط دون توثيق ورقي. التحيز ضد األع ارق قليات, وألا وهذا القصور يجعل تحقيق التنوع في العمالة -4 أم ار صعبا. 5- صعوبة الوصول ألفضل المرشحين.

38 27 معدل الدو ارن الوظيفي: يعتبر انتقال الموظفين من مكان إلى أخر من أهم وأخطر المشاكل التي تواجه المد ارء وأصحاب األعمال وهذا نتيجة لما يمر به عالم األعمال اليوم من سرعة في كبيرة دو ارن العمالة.) Browne et al, 2009) وتعد ظاهرة الدو ارن الوظيفي من الظواهر المهمة المرتبطة بالعديد من مؤش ارت العمل إذ التنظيمي يقصد بدو ارن العمل حالة توقف عضوية األف ارد المنتمين إلى منظمات معينة وتحديدا أولئك األف ارد اللذين يحصلون على مردود مادي من تلك المنظمات لقاء انتمائهم 2559(. )السالم ولقد عرف الدو ارن الوظيفي أو ما يعرف "بدو ارن العمل" على أنه حركة الموظفين والعاملين في المؤسسة خالل فترة زمنية معينة وتشتمل هذه الحركة على الموظفين الخارجين من المؤسسة سواء بإ اردتهم أو بفصل أو نقل من قبل المؤسسة نفسها أو حتى أسباب قهرية مثل حاالت الوفاة أو التقاعد بقوة القانون كما تشمل الحركة على الموظفين الداخلين إلى المؤسسة أي المعينين حديثا في المؤسسة أو المنقولين إليها أو الموظفين القدامى العائدين للمؤسسة )الكبيسي, 2554 (. وعرف ايضا بأنه الحالة التي تقرر فيها اإلدارة أن موظفا معينا أو عددا من الموظفين يمثلون فائضا عن االحتياجات الفعلية للمنشأة في وظيفة معينة وال يمكن توفير عمل بديل لهم.(Armstrong, 2009) وذهب (2007 al, (Robbins et, الى انه االنسحاب الدائم من المنظمة سواء أكان طوعيا أم قسريا. وقد يكون الدو ارن الوظيفي داخليا من خالل االنتقال من قسم الى اخر أي ما يطلق "عليه التسرب وقد يكون خارجيا الداخلي" من خالل ترك الشركة واإلنتقال إلى شركة اخرى وكل ذلك يعكس

39 28 وجود مشكالت في ظروف العمل او في عالقاته تؤدى الى عدم والرغبة في الرضا مواصلة العمل إدا ارتها. إحدى أو في بالمنظمة نشأة مفهوم الدو ارن الوظيفي: لقد بدأ االهتمام بظاهرة الدو ارن الوظيفي من قبل الباحثين منذ أكثر من خمس وستين سنة مضت وهذا االهتمام أخد عدة مداخل في تناوله لظاهرة الدو ارن الوظيفي منها المدخل السيكولوجي والمدخل االجتماعي والمدخل االقتصادي ومع أواخر عام 2945 م أخذت هذه. البحوث تزداد كما يرى( 2006 al, (Ninemeier, et وتبرز ويرى Mullins يتركوا الناس أن أعمالهم لعدة أسباب أهمها: الفصل والوفاة والعجز والنقل والترقية واالستقالة.( 2001 (Mullins, )السالم, ويرى 2559( أن من أهم التكاليف التي تتحملها المنظمة بسبب ترك الفرد لها في أي وقت خسارة المعرفة وخسارة المخرجات وتكاليف التعيين وتكاليف الفصل والطرد وعملية استقطاب موظف بديل وتوظيفه. وان من أهم األعباء التي تتحملها المنظمة من ترك العامل لها كما ذكره الباحثون :(Mullins, Pine, 2000) تكاليف توظيف فرد بديل, وتشمل تكاليف االستقطاب واالختيار والتعيين وتكلفة الوقت. -2 تكاليف التدريب والتطوير والتنمية. -2 أجر الموظف الجديد في فترة تدريبه يكون أعلى من مخرجاته وانتاجيته. -7 األثر النفسي لدو ارن العاملين يؤدي إلى تكلفة اختالل في التوازن اإلجتماعي. -4

40 29 وتعتبر الخطوة األساسية للحد من سرعة الوظيفي الدو ارن وتقليصه هي استقطاب موظفين دائمين لديك قادرين على استيعاب وتدريب الموظفين الجدد في الشركة وادخالهم إلى شبكة العالقات االجتماعية ويصنعون منهم مكونات رئيسية ل أرس المال االجتماعي للشركة. طريقة حساب معدل الدو ارن الوظيفي: يشير معدل الدو ارن الوظيفي )إلى نسبة دخول وخروج العمال إلى ومن أحد األقسام أو اإلدا ارت الى متوسط عدد العمال( وعادة ما يتم االعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط فإذا 22 كان معدل %22 فان الوظيفي الدو ارن هذا معناه أن هناك احتماال االن يترك العمل عامال من كل 255 عامل متاحين للعمل )درة والصباغ 2558(. ويختلف معدل الدو ارن الوظيفي وفقا لنسبة العاملين الذين يتركون العمل خالل فترة عملهم بالمنظمة. فعلى سبيل المثال فانه إذا تبين ارتفاع معدل الدو ارن الوظيفي للعاملين الجدد فإن ذلك يقتضي ضرورة تعديل سياسة االستقطاب واإلختيار والتعيين والتوجيه واساليب تقييم الفرد لمساعدته على التوافق مع جماعة بينما العمل إذا اتضح ان معدل دو ارن العمل للعاملين الذين التحقوا بالوظيفة منذ فترة طويلة مرتفعا فإنه يجب أن توفر اإلدارة فرص التقدم والترقية والنمو بمعدالت أكبر إلى جانب تعديل سياستي األجور وتوفير فرص الرعاية االجتماعية والصباغ )درة للعاملين.)2558 األثار المتعلقة بترك االف ارد للعمل: ان خروج الموظفين يعتبر في المنظمات اإلدارية من الظواهر السلبية التي تهدد حياة المنظمات وتمنع تقدمها ويترتب عليه آثار سلبية منها )المعاني 2999): تعطيل األداء الوظيفي بسبب فقدان الكفاءات الجيدة من الموظفين نتيجة لتركهم.2 المنظمة.

41 31 اإلرتباك في األنماط اإلجتماعية واإلتصاالت نتيجة ترك اصحاب المها ارت.2 والكفاءات للمنظمة. تدني المعنويات ألن استمر ار الترك سيضعف الروح المعنوية لبقية األف ارد.7 العاملين. ارتفاع التكاليف كاإلعالن عن وظائف جديدة وتكاليف التدريب وتكاليف.4 التكيف في العمل. زيادة أعباء العمل نتيجة لترك العمل فإن أعباء العمل على في التنظيم العاملين.5 ستزداد. وتشكل الضغوطات المت ازيدة على األف ارد التفكير بترك العمل إ ىل دافعا والبحث عن مكان آخر. األبعاد الرئيسية لمعدل الدو ارن الوظيفي التي ركزت عليها الد ارسة: 1- الرضا الوظيفي تعتبر عملية الرضا الوظيفي مسألة في غاية األهمية بالنسبة لألفر اد فرضا األف ارد عن وظائفهم يعد السبب األول الرئيسي لتحقيق التوافق النفسي واإلجتماعي والسبب ألن رضا األف ارد يرتبط بنجاحهم في عملهم ونجاحهم في يعتبر عملهم المعيار األساسي الذي يقوم على أساسه تقييم المنظمة للعاملين فيها كما أنه بإمكانه أن يكون مؤش ار لألف ارد في نجاحهم بمختلف ميادين حياتهم األخرى, اإلجتماعية والعائلية وكثي ار ما كانت مظاهر السلوك الغير سوي لألف ارد ومشاكلهم النفسية ناتجة عن إحساسهم بأن هذا العمل لم يكن هو المطلوب أو أن ما يوفره العمل بمختلف جوانبه أو بعضها ال يعمل على اشباع رغباتهم وحاجاتهم وال إرضاء على الطموح لديهم. بذلت محاوالت هنا ومن عديده لتحديد مفهوم الرضا الوظيفي ومن هذه التحديدات لهذا المفهوم تحديد ناصر العديلي حيث بأن يرى انه الرضا الوظيفي هو الشعور النفسي بالقناعة للفرد

42 31 واالرتياح أو السعادة إلشباع الحاجات والرغبات والتوقعات عن العمل نفسه "محتوى الوظيفة" وبيئة العمل مع الثقة والوالء واالنتماء للعمل أو مع العوامل والمؤث ارت البيئية والداخلية والخارجية ذات.)2558 العالقة ( العديلي باإلضافة إلى محاوالت أخرى بذلت من أساتذة وباحثين وكتاب اإلدارة العرب لتحديد مفهوم الرضا الوظيفي فلقد عرفه الدكتور نبيل النجار بأنه الحالة الشخصية للفرد العامل التي تعبر عن مدى قبوله.) 2558 العام لمجموعة العوامل الوظيفية المحيطة ببيئة العمل ( النجار مما سبق يتبين أن رضا الفرد عن عمله ما هو إال تعبير معين عن مجموعة من مشاعر وأحاسيس ومعتقدات وأفعال وينطوي تحت ذلك مجموعة متغي ارت يجب أخذها بالحسبان عند إج ارء أي استبيان للقيام بأبحاث حول الرضا في العمل. والنموذج الذي قدمه لنا جي روستانغ في مجلة العمل الدولية يوضح ذلك ( ماهر 2557(: الصفات الفردية: مثل الجنس العمر درجة التعليم الخبرة المهنية السمات الشخصية. بيئة الفرد االجتماعية: التربية ومستوى التعليم سوق العمل المجتمع الصناعي بشكل عام مكونات العمل وتتضمن: األجر أو التعويض والعالقات اإلنسانية والممي ازت اإلضافية صفات المنظمة: اي حجمها ومستواها التقني وسمعتها ونوعية القيادة التي تمارسها اإلدارة. كيفية حدوث الرضا الوظيفي: في د ارسة أعدها حويحي وجد أن الناس يعملون لكي يصلوا إلى أهدافهم الم اردة ويجتهدون في أعمالهم العتقادهم أن األداء سيحقق لهم هذه األهداف ومن ثم فإن بلوغهم هذه االهداف سيجعلهم أكثر رضا عما هم عليه أي أن األداء سيؤدي للرضا وحين ننظر للرضا كنتيجة للكشف عن الطريقة التي يتحقق بها والعوامل التي تسبقه وتعد مسؤولة عن حدوثه سنجد أن تلك العوامل تنتظم في مجموعة من التفاعالت تتم على النحو التالي )حويحي 2558(:

43 32 2. الحاجات: لكل فرد حاجات يريد إشباعها ويعد العمل أكثر مصادر هذا اإلشباع إتاحة. الدافعية: تولد الحاجات قد ار من الدافعية مما يؤدي الى التوجه نحو المصادر المتوقع.2 إشباع تلك الحاجات من خاللها. األداء: تتحول الدافعية إلى أداء نشط للفرد وبوجه خاص في عمله. اإلشباع: يؤدي األداء الفعال إلى إشباع حاجات الفرد..2.7 الرضا: إن بلوغ الفرد مرحلة اإلشباع من خالل األداء الكفؤ العمل. في عمله يجعله ارضيا عن.4 أهمية الرضا عن العمل وعالقته في معدل دو ارن العمل : لقد بين حويحي بأن "الرضا التفكير المنطقي الى يقودنا بافت ارض أنه كل ما ازد رضا الفرد عن عمله ازد الدافع لديه على البقاء في هذا العمل وقل احتمال تركه للعمل بطريقة اختيارية لقد أجريت عدة د ارسات تهدف إلى اختبار صحة هذا الفرض وقد أظهرت كل الد ارسات "بدرجات متفاوتة "أن هناك عالقة عكسية بين الرضا عن العمل ومعدل دو ارن العمل أي أنه كل ما ارتفع الرضا عن العمل يميل دو ارن العمل إلى االنخفاض )حويحي 2558(. ويرى البعض أن الرضا يرتبط عكسيا مع دو ارن العمل ولكن هنالك عوامل أخرى مثل ظروف سوق العمل والتوقعات حول فرص العمل البديلة وطول فترة الخدمة مع المنظمة هي من المحددات األساسية المؤثرة على الق ارر الفعلي لترك العمل الحالي وتشير المؤش ارت أن العامل الوسيط بين الرضا ودو ارن العمل هو مستوى أداء العامل وبشكل خاص يكون مستوى الرضا أقل. أهمية في توقع دو ارن العمل لألشخاص الذين يتميزون بأداء عال متميز )العطية 2557) إن حالة عدم الرضا عن العمل تؤدي إلى التفكير في ترك العمل كليا إال أن ذلك أيضا محكوم بعدة عوامل أخرى فمثال نجد أن عدم رضا الفرد عن عمله يقوده إلى التفكير في ترك

44 33 العمل ومن ثم يحاول البحث عن عمل بديل فإذا نجح في الحصول على عمل بديل فإنه يفكر مليا هل يستمر في عمله الحالي أم ينتقل للعمل البديل وكل هذه األمور متداخلة مع بعضها البعض )رفاعي بسيوني 2554(. 6- الوالء التنظيمي: يعتبر مفهوم الوالء مفهوما قديما ويعني في اللغة العهد والقرب والنصرة والمحبة وااللت ازم" ولقد تطرق إليه علماء االجتماع والسلوك في أوقات سابقة حيث حاولوا إعطاء التفسي ارت واالجتهادات القائمة على أن اإلنسان كائن اجتماعي يعيش مع أف ارد في بيئة اجتماعية منظمة تتطلب الحياة فيها التعاون واالنتماء واإلخالص للوصول إلى الغايات واألهداف )ج اريدي 2527(. ويتعايش األف ارد في مجتمعات يتعرضون فيها لمواقف تساهم في العمل على تشكيل اتجاهاتهم وأنماط السلوك لديهم فإذا تكونت لدى األف ارد مشاعر سلبية فإنهم أي سيعيشون في بيئات عمل يغلب عليها طابع الص ارع والتوتر التنظيمي مما يدفعهم الى نتائج حتمية تتمثل في تدني وانخفاض مستوى الوالء واإلنتماء الوظيفي, أما إذا كانت لدى المشاعر األف ارد إيجابية نتيجة لوجود مناخ تنظيمي سليم فإن ذلك سيشجعهم ويعمل على تنمية عامل الوالء واإلنتماء الوظيفي لديهم مما يؤدي الى اإلرتفاع في مما يمكن انتاجيتهم ستم ارر وإلا البقاء على محافظتها من المنظمة وتحقيق أهدافها. ولقد تعددت التعاريف التي توضح مفهوم الوالء التنظيمي فلقد عرف بأنه طبيعة االرتباط بين الموظف والمنظمة ومدى تعلقه بها وأثر هذا االرتباط على كفاءة وفاعلية المنظمة وهو مدى التوافق بين أهداف الموظف وأهداف المنظمة

45 34 ويعني مدى والء وانتماء الموظف للمنظمة والحفاظ علي استم ارريتها وتقدمها )رفاعي, بسيوني, 2554 (. وهناك من عرف الوالء التنظيمي بأنه حالة يتمثل فيها الفرد بقيم وأهداف المنظمة.)2557 ويرغب الفرد في المحافظة على عضويته فيها لتحقيق أهدافه اللطيف )عبد ومن خالل النظر لهذه التعريفات وما كتبه آخرون في هذا المجال حول تعريف الوالء التنظيمي فإنه باإلمكان استخالص المقومات األساسية لموضوع الوالء التنظيمي المتمثلة في: ألهداف وقيم قبول وغايات المنظمة اإلدارية المساهمة بشكل إيجابي بتحقيق أهداف المنظمة اإلدارية, واإلخالص بتقييم التنظيم بصورة إيجابية. 7 -توفر مستوى عال من الوالء للتنظيم مما يؤدي الى الرغبة الشديدة باالستم ارر في التنظيم القائم. أنواع الوالء التنظيمي : ولقد صنفها 2554) )رفاعي بسيوني إلى ثالثة أنواع وهي: االستم ارري: يعبر عن قوة رغبة الفرد ليبقى في العمل بمنظمة معينة 2- الوالء العتقاده بأن ترك العمل فيها يكلفه الكثير وذلك يعتمد على تحقيق المنافع. 2- الوالء العاطفي: يستند على توجه أهداف الفرد بتوافق مع أهداف ما المنظمة يعبر عن قوة ورغبة الفرد في اإلستم ارر بالعمل في منظمة معينة ألنها متوافقة معه ومع اهدافه.

46 35 الوالء المعياري: يشير إلى شعور الفرد بأنه ملتزم بالبقاء في المنظمة بسبب -7 ضغوطات اآلخرين. م ارحل الوالء التنظيمي: )2997 ذكر لقد )السواط العتيبي أن هناك ثالث م ارحل للوالء التنظيمي: 2- اإلذعان أو الوالء: ان والء الفرد مبني على ما سيتحصل عليه من فوائد في المنظمة لذا ن اره يتقبل سلطة اآلخرين ويلتزم بما يطلبونه مقابل حصوله على الفائدة. 2- مرحلة التطابق أو التماثل بين الفرد والمؤسسة: نجد الفرد يتقبل سلطة وتأثير اآلخرين من أجل الرغبة واإلستم ارر للعمل بها فهي تشبع حاجته لالنتماء. مرحلة التبني: الفرد يعتبر أهداف وقيم المؤسسة أهدافا وقيما له فاإللت ازم نتيجة -7 لتطابق أهداف المؤسسة وقيمها مع أهداف الفرد وقيمه. أهمية الوالء التنظيمي وعالقته بمعدل الدو ارن الوظيفي: ان الوالء التنظيمي يعتبر ا مؤشر للتنبؤ بالعديد من النواحي السلوكية وخاصة معدل دو ارن العمل فمن المفترض أن الموالين سيكونون أطول بقاء في المنظمة تحقيق بهدف أهداف المنظمة ايضا بإمكانه أن يساعدنا إلى حد ما في تفسير كيفية إيجاد األف ارد هدفا.)2559 الحياة( عبد لهم في الباقي ويرتبط المستوى الوالء التنظيمي من المنخفض والرغبة الغياب من مرتفع بمستوى المشاركة في الرغبة بعدم ايضا ويرتبط جديدة وظائف عن البحث في القوية وتقديم التضحيات وأكثر عطاء والء األكثر األفراد ان نجد حيث بطبيعتهم من االشخاص الغير موالين )سلطان, 2554 (.

47 36 المستوى إن المتوقع عكس فعلى الشخصية على سلبي تأثير له الوالء من المنخفض األفراد ا ن األبحاث ا ثبتت المرتبطين أكثر بدرجة بمو سساتهم مهنية بحياة يستمتعون ناجحة وشخصية لتصميم كبرى ا همية ولد ذلك كل سعيدة زيادة في تساعد خطوات الوالء مستوى التنظيمي )سلطان, 2554 (. العالقة بين االستقطاب االلكتروني بفوائده والمتمثلة )بالكلفة, والفاعلية, والعدالة( وبين معدل الدو ارن الوظيفي ببعديه )الرضا الوظيفي الوالء التنظيمي(: ان عملية االستقطاب االلكتروني لها اثر كبير في تخفيض تكاليف االستقطاب وتحقيق العدالة التوظيفية من خالل األولوية لمن يستحق الوظيفة والتي تعطى من خالل مؤهالت المترشح التي تتوافق مع الوظيفة المطلوبة ال سيما سياسات الرواتب واألجور والمكافآت ونظام الرقابة واذا تم االخذ بعين االعتبار العدالة في االستقطاب اإللكتروني والتوظيف والتدريب والتقييم والحوافز فإنه يؤدي إلى رضا العاملين مما يقلل من معدل الدو ارن الوظيفي وتحقيق الفاعلية في العمل من خالل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب. والفاعلية هي تنفيذ هذه المهمة بأقصر وقت ممكن مع المحافظة على تحسين جودة وزيادة االنتاج إلى درجتها العليا وهذا يتطلب كفاءة ومهارة عالية في كيفية تنفيذ العمل وبتعبير اخر رفع انتاجية العمل مقابل حصول االف ارد العاملين على أهدافهم المرجوة كل ذلك يؤدي الى الوالء التنظيمي من خالل استقطاب واختيار الموظفين الجدد الذين تتوافق قيمهم مع قيم المنظمة. فكلما كانت قيم الفرد متوافقة مع قيم المنظمة وأهدافها كلما قوي لديه الوالء إلى الذي يؤدي رفع الروح المعنوية األمر الذي يترتب عليه حب األف ارد لعملهم ومنظماتهم وحماسهم للقيام باألعمال المطلوبة. وقد أكدت كثير من الد ارسات األهمية الواضحة للوالء التنظيمي إذ أوضحت الد ارسات أن ارتفاع مستوى الوالء التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنه انخفاض مستوى مجموعة من الظواهر السلبية وفي مقدمتها ظاهرتي الغياب والتهرب عن أداء

48 37 العمل مما يقلل عملية الدو ارن الوظيفي. وكل ذلك يؤدي الى الرضا الوظيفي الذي يقودنا إلى التفكير المنطقي في افت ارض أنه كل ما ازد رضا الفرد عن عمله ازد الدافع لديه على البقاء في هذا العمل وقل احتمال تركه للعمل بطريقة اختيارية لقد أجريت عدة د ارسات تهدف إلى اختبار صحة هذا الفرض وقد أظهرت كل الد ارسات "بدرجات متفاوتة "أن هناك عالقة عكسية بين الرضا عن العمل ومعدل دو ارن العمل بمعنى أنه كل ما ارتفع الرضا عن العمل يميل دو ارن العمل إلى االنخفاض مما يؤدي الى االستق ارر الوظيفي. الد ارسات السابقة باللغة العربية واإلنجليزية: اوال":الد ارسات العربية د ارسة)فريج 6116 ( بعنوان: "االستقطاب االلكتروني وأثره على األداء الوظيفي" هدفت الد ارسة الى التعرف على دور االستقطاب االلكتروني وأثره على األداء الوظيفي للبنوك التجارية األردنية واشتملت على محاور عديدة منها: دور وأثر الجذب واالختيار والتدريب والتقييم االلكتروني على أداء المهام في البنوك واستخدم الباحث المنهج االحصائي الوصفي اما التحليلي, بالنسبة لمجتمع الد ارسة فقد شملت كافة موظفي البنوك التجارية وتم اعتماد العينة العشوائية في هذه الد ارسة ومثلت أداة الد ارسة باالستبانة التي تم توزيعها على العينة, وأبرز النتائج التي توصلت اليها د ارسة الباحث هي إ ازلة الخلط وااللتباس في المفاهيم الموجودة لدى العاملين في دوائر الموارد البشرية في البنوك خاصة فيما يتعلق باالستقطاب والجذب االلكتروني ومحاولة تفعيل وتقديم أكبر عدد من الخدمات إلكترونيا بما يوفر الكثير من الوقت والجهد والكلف.

49 38 د ارسة )عباس 6116( بعنوان: "أهمية التحول من النظم اإلدارية التقليدية إلى النظم اإلدارية الرقمية " هدفت الد ارسة إلى التعرف على النظم اإلدارية الرقمية وأهميتها كنهج إداري يؤثر بشكل مباشر في عمليات الشركات والوقوف على متطلبات وعوائق تطبيق هذه النظم في الشركات باإلضافة إلى توضيح أثر إتباع هذه النظم على البنية التنظيمية في الشركة وعملياتها وأبرز اآلليات المقترحة للبدء بتطبيق النظم اإلدارية الرقمية في كافة أعمال الشركة وقد حدثت هذه الد ارسة في سوريا, وقد تمثل مجتمع الد ارسة بالشركات التي قامت بمواكبة التطو ارت التكنولوجية واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي ومثلت أداة الد ارسة بالمالحظة المباشرة واالستبانة الموزعة على عينة البحث ومن أهم النتائج التي توصل إليها البحث أن طبيعة عمل الشركة هو ما يفرض وجوب التحول إلى النظم اإلدارية الرقمية اضافة الى ضرورة االهتمام باالنظم اإلدارية الرقمية كأداة فعالة في التطوير اإلداري الذي ينعكس على إنتاجية الشركة وتحقيق أهدافها. د ارسة )المعشر والهيتي 6111( وظائف اإلدارة العليا." بعنوان:"تأثير االستقطاب والبقاء على األداء الوظيفي في هدفت هذه الد ارسة التعرف على واقع الوظائف المهمة في الجهاز الحكومي األردني والمتمثلة بمنصب األمين العام والمدير العام والمتغي ارت الوظيفية المرتبطة بها وعالقة ذلك بالنتائج المتحققة واألداء وقد أجريت الد ارسة على جميع كبار الموظفين الذين يشغلون منصب أمين عام و ازرة أو أمين عام ديوان وكذلك الذين يشغلون منصب مدير عام دائرة وجميع نوابهم ومساعديهم. وبلغ عدد الذين شاركوا في هذه الد ارسة )225( مئة وعشرين فردا استجاب منهم )72( فردا واستخدم الباحث المنهج الوصف التحليلي وأهم النتائج التي توصل اليها الباحث ان على الشركات ان تعمل على وضع معايير الستقطاب أفضل الموظفين المؤهلين لشغل الوظائف.